Os Bons e os Maus Gestores de Pessoas - Suely Pavan Zanella

A função de gestor, que se estende aos cargos de coordenador, gerente, diretor e presidente de uma organização, está calcada no seguinte tripé:

- Pessoas

- Processos

- Resultados

O "bom" gestor é aquele que consegue harmonizar com maestria estes três requisitos fundamentais à gestão, tendo como elemento permeador destes três fatores a liderança.

Peter Drucker, o pai da gestão, dizia: "Gestão é fazer certo as coisas; liderança é fazer as coisas certas".

Agindo deste modo a boa gestão está garantida. Porém, todos sabem que esta tarefa não é nada fácil. Por quê?

1) Um bom técnico, por exemplo, poderá ser um péssimo gestor de pessoas. Sabe-se que a gestão de pessoas é um item fundamental, já que é impossível obter-se resultados sem ela. No passado se dizia que o gestor/líder era aquele que influenciava pessoas, hoje as modernas teorias dizem que só é possível obter-se resultados com as pessoas, e não através delas. E a palavra "com", substrato importante de palavras como "comunicação", é que faz toda a diferença. "Com" pressupõe junto e COMpartilhando resultados a serem alcançados de forma COMprometida. E não pense você que o palavrório é o mais importante. Cansei de ver péssimos gestores com palavrório impecável, porém com atitudes deploráveis. Não basta comprar um livro do Max Gehringer, por exemplo, e se achar diretor de uma área, apenas porque repete como papagaio a jargonice empresarial: "É preciso ter a postura da empresa"; "Juntos obteremos resultados"... Só gente muito imbecial e que não pensa valorizará palavras inúteis e que na prática nada significam. Não subestime a inteligência de seus funcionários, e pelo amor de Deus não os chame de colaboradores caso eles estejam desmotivados. Ninguém em sã consciência valoriza palavras ocas. Somos muito mais motivados por atitudes coerentes do que por palavras.

Portanto, se você tem em sua área um jovem técnico promissor treine-o muito antes de promovê-lo. E não cometa a burrada (tão comum nos dias atuais) de transformá-lo sem maturar em um gerente ou diretor. Embora a idade não seja garantia nenhuma de maturidade, para a gestão de pessoas é preciso ser maduro. Faz-se necessário ficar no mínimo três anos em cada cargo de gestão, por exemplo, começar como coordenador antes de se arriscar a ser supervisor, e assim sucessivamente. Se ficar três anos em cada cargo (coordenador, supervisor, gerente) só após nove anos poderá se tornar um diretor. Óbvio que antes disto ele precisará maturar muito na carreira técnica, já que ninguém respeita aquele que apesar de gestor não conhece a área em que atua.

Apesar dos rumores da tal "Geração Y", grandes problemas têm sido verificados em pessoas que até sabem gerenciar um projeto, mas não conseguem e são inábeis para gerenciar pessoas. Muita gente ainda acha que gestão de projetos é igual a gestão de pessoas. Ledo engano. Se você procurar informações fidedignas sobre a geração "Y" fatalmente não encontrará nada que preste. O inventor marqueteiro deste termo fez uma pequena pesquisa com apenas 200 jovens americanos e "vendeu" muito bem este resultado. Alguns raros países, como o Brasil, "compraram" esta idéia catalogada, sem muito questionamento. Obviamente toda e qualquer geração, em função de fatores históricos, tem diferenças entre si. Isto não significa, porém, que jovens talentos estejam aptos para se tornarem gestores, muito menos de pessoas.

Sou professora convidada do módulo Gestão de Pessoas em uma grande Universidade brasileira e percebo claramente o "gap" comportamental existente: uma coisa é saber o que deve ser feito, outra é como fazer/agir em diferentes situações que fazem parte do cotidiano do gestor. Para a primeira parte há fórmulas e teorias, para a segunda não há nenhuma!

O aspecto treinamento também deve ser visto com cuidado por aqueles que pretendem formar gestores. Toda e qualquer forma de desenvolvimento do Papel de gestor deve estar calcada na prática e não apenas em teorias. Ainda infelizmente se confundem dois conceitos: treinamento e desenvolvimento. Treinar se adequa àquilo que é processual, repetitivo ou conceitual. As técnicas usadas em treinamento são: estudos de caso (cases); exercício de fixação; jogos para a fixação de conceitos ou o despertar dos mesmos, etc.

Desenvolver, porém, já pertence a um patamar diferenciado. Exige daquele que desenvolve uma gama de conhecimentos e práticas vivenciais. No Desenvolvimento, a prática se torna o mais importante. Situações serão dadas aos participantes e através delas é que ele (o futuro gestor) poderá experimentar novas situações e também lidar com aquelas que ele não sabe como agir. Portanto, em Desenvolvimento do Papel do Gestor a metodologia mais indicada é a do Role Playing (da metodologia psicodramática). "Jogando" nas situações que compõem o dia a dia do gestor é que ele aprenderá como fazer à partir dele mesmo (respostas de dentro para fora), e não advindas de modelos contidos em livros de gosto duvidoso.

Portanto, a formação e desenvolvimento de um gestor implica no equilíbrio entre teoria e prática, ou seja, Treinamento & Desenvolvimento.

Não só o Treinamento & Desenvolvimento são fundamentais para a formação e desenvolvimento de gestores como também o acompanhamento feito pelo seu próprio superior.

2) O foco excessivo em resultados também transforma gestores em feitores. Claro que todo o gestor tem a missão de cumprir com os resultados empresariais, bem como zelar pelas competências essenciais (valores da empresa). O pulo do gato, porém, é o "como ele faz" para garantir estes resultados. Valoriza o esforço? Gera comprometimento? Questiona resultados absurdos e metas empresariais inatingíveis? Ou tudo aceita, e depois repassa?

Gestores nazistas e manipuladores que só olham resultados se esquecem das pessoas e da melhoria constante de processos. Estes gestores maquiavélicos também são os responsáveis pelo "stress" empresarial, pela constante desmotivação do grupo e pelas doenças físicas e mentais de seus funcionários. Eles tratam gente como robôs, e bem que poderiam substituí-las como fará a Foxconn chinesa após o suicídio de 16 empregados entre 2010 e 2011. A empresa comprará um milhão de robôs para a sua linha de produção na China.

Sabe-se que muitos resultados também não são atingidos em função de processos empresariais inúteis e repetitivos. Há muitas empresas que melhoram o seu desempenho (resultado) apenas focando em processos. Um processo mal desenhado ou desalinhado também afeta a resultado final de uma área/empresa.

3) Há gestores que sofrem de um mal chamado "Cegueira de Gestão". Quando como coach ou desenvolvendo um trabalho em grupo dentro de uma empresa ouço "Meu chefe não vê ou não percebe...", sei que estou diante de um pobre ser cujo chefe (gestor) é cego, ou melhor, ele não quer ver o que se passa à sua volta. É o tipo de gestor voltado apenas ao seu próprio "status" e que trata todos de forma igual. Se trata igual, trata de forma injusta, já que não há ninguém igual a ninguém. Ele trata a todos como pastéis: o mesmo formato, e não percebe, mesmo assim, que os recheios mudam!

Este tipo de gestor é total responsável pela saída de bons funcionários, aqueles que vestem a camisa e são comprometidos e responsáveis naturalmente. Quando estes gestores dão mérito para todos, por exemplo, dividem as migalhas "entre todos" os funcionários, afinal de contas ele não quer entrar em conflito direto com ninguém. Como nas empresas raramente avaliação de desempenho é algo bem feito e que funciona, estes gestores acabam por ganhar prêmios e bônus. Eles são econômicos, já que raramente optam por contratar alguém, e sobrecarregam os seus melhores funcionários. São em última instância injustos e perigosos, já que nunca questionam nada numa organização com medo de perder suas regalias. Nada agregam. Há uns trinta anos li uma pesquisa dizendo que gestores focados apenas em seu próprio "status" eram os piores gestores. O motivo é simples, eles só pensam neles mesmos.

4) Não há como obter resultados e melhoria de processos sem comprometer e envolver as pessoas, mas tem gestor que apenas foca em pessoas e se esquece do resto. É o caso dos gestores que nada exigem de seus funcionários, e transformam a empresa numa grande festa filantrópica. Este tipo de gestor nada agrega à organização, pois ele se mistura. Ele e os funcionários são uma coisa só, fazem parte de uma "tchurminha". E volta e meia entre uma bebidinha e outra com os funcionários no happy hour ele fala mal da empresa. Normalmente gerencia por afinidade: Gosto mais de fulano, detesto sicrano... Seus critérios de promoção e aumento salarial também ocorrem desta forma. Embora ele seja o gerente preferido dos funcionários, ele não é confiável, já que suas predileções podem ser armas perigosas para jogar um funcionário contra o outro. Também não é salutar para a empresa ter um gerente que não sabe qual o seu papel e muito menos como exigir de seus funcionários resultados. O problema começa logo na admissão, já que normalmente ele seleciona pessoas utilizando-se apenas de critérios estritamente pessoais. Ele busca os espelhos, e ao invés de criar uma equipe gera uma "patotinha". Em áreas geridas por gerentes assim, normalmente ninguém cresce, já que qualquer modificação poderá ser ameaçadora ao "status quo" do grupo. Todos são uma espécie de irmandade, que raramente se abre para o mundo. Pensando bem deve ser bem "chatinho" trabalhar num ambiente de gente igualzinha!

Fácil ser um bom gestor? Não é mesmo, requer algo pouco valorizado em nossa sociedade: uma dose extra de esforço!

----------------------

Na raça e na paz Dele,

J. Braga.